2026/09/29

串流時代2.0

Netflix變得越來越無趣？為何從好萊塢的創作天堂，讓人越來越難找到好劇？

人們抱怨越來越難在Netflix看到讓人想要猛追的好劇。然而，從《紙牌屋》、《怪奇物語》到電影《羅馬》，Netflix曾是好萊塢最敢冒險的創作者天堂，如今它比以往更大、更賺錢，但卻越來越多平庸作品。為什麼？這似乎是最經典的問題：當一個品牌擴張到無比巨大，它也必須重新尋找自己的品牌文化與認同。

你會不會覺得Netflix越來越難找到好看的劇？

平台上的節目當然比以往任何時候都多，只是讓人想熬夜追完、或者令全球興奮的作品愈來愈少，更多的是看了想快轉的平庸之作。

剛落幕的第78屆艾美獎，Netflix就交出一張頗為矛盾的成績單。Netflix一共獲得111項提名，包括34部影集、電影與特別節目。然而最後的結果是：Apple TV拿下28座獎項，HBO Max21座，Netflix16座，而且最佳劇情類、喜劇類與限定影集都不屬於Netflix。這是他們十年來艾美獎獲獎數最少的一屆。

111項提名似乎證明Netflix依然擁有堅強的製作能力，但問題在於：對一家曾經幾乎代表「串流精品」的公司而言，Netflix今天雖然仍是最有影響力的平台，而且比過去更賺錢，卻似乎已經不再佔據電視文化的中心。

這一年關於Netflix的另一個挑戰是，許多劇集的第二季如《降世神通：最後的氣宗》、《他們的春夏秋冬》、《怒嗆人生》，收視都大不如前，許多媒體直接用「sophomore slump」（第二季低潮）來形容。

影視文化媒體Vulture則在8月刊出一篇標題極其刺眼的文章：〈「成堆的垃圾」：Netflix在2026年的最大問題〉。觀眾愈來愈覺得，找不到真正想看的東西。這篇報導蒐集的抱怨包括影集季與季之間等待過久、節目很快遭到取消、品質參差，以及推薦系統讓龐大的片庫變得更難辨認。

Netflix究竟發生了什麼事？

《怒嗆人生》第二季收視大不如前。

創作自由曾是Netflix最強的武器

2013年《紙牌屋》推出前，Netflix當時內容長Ted Sarandos曾說出一句後來非常有名的話：要在HBO變成Netflix之前，先變成HBO。

《紙牌屋》就是那場豪賭最著名的開始。當大衛・芬奇與製作團隊帶著企劃進入市場時，HBO也有興趣，但Netflix提出了一個極不尋常的條件：不拍pilot，直接承諾兩季，而且盡量不干預創作。

傳統電視網必須考慮廣告商、播出時段與每週收視率，一齣戲先拍pilot，通過測試才可能進入完整製作；播出之後，如果數字不好，故事可能被修改，一季甚至還沒播完就遭到撤下。Netflix沒有固定節目表，不需要等待星期四晚上九點的Nielsen收視數字，也沒有廣告商要求它在某個時間點插入廣告。

於是Netflix給了世界《紙牌屋》、《勁爆女子監獄》、《毒梟》、《王冠》、《怪奇物語》。Netflix除了改變人們看電視的方法，也試圖建立一個和HBO相似的品牌承諾：只要看到Netflix Original這幾個字，觀眾會期待一定程度的品質與冒險。

不過，Netflix從一開始就是以數據為中心。它之所以敢跳過《紙牌屋》的試播集，很大程度正因為平台已經知道：自己的觀眾喜歡原版英國《紙牌屋》，喜歡大衛・芬奇的電影，也喜歡Kevin Spacey。Netflix早年的特殊之處，是它一面告訴創作者「我們不會像傳統電視台那樣干涉你」，另一面卻比任何傳統片廠都更精密地知道觀眾究竟看了什麼。

這套制度的前提是：Netflix仍然處於高速成長期。只要會員持續增加，華爾街就願意接受龐大的內容支出；只要Netflix還需要建立自己的片庫、品牌與全球市場，《王冠》能建立多少精品形象、《怪奇物語》能否把Netflix變成一個真正的文化品牌，都有難以直接換算成觀看分鐘的價值。

Netflix可以用今天的錢，購買明天的規模。

《紙牌屋》就是那場豪賭最著名的開始。

從奧斯卡新玩家到電影強權

Netflix電影部門是另一個不太相同的軌跡，但相似的故事。

它剛進入電影產業時，面對的是Disney、Warner Bros.、Universal、Paramount等擁有近百年歷史的片廠。Netflix沒有深厚片庫，沒有自己的明星IP，好萊塢甚至還在爭論「Netflix電影究竟算不算電影」。

但相對的，當2010年代的好萊塢片廠愈來愈依賴超級英雄、續集與大型IP，一部成本昂貴、沒有續集潛力的成人劇情片，愈來愈難說服投資者。

有著冒險精神和銀彈的Netflix成為好萊塢的新挑戰者，尤其一部電影可以用來吸引新會員、建立品牌、拿下奧斯卡，也可以只是讓片庫變得更有價值。對一批正在感受到傳統片廠體制愈來愈保守的電影人而言，那幾年的Netflix確實像是一扇突然打開的門。

2017年的《泥沼》（Mudbound）獲得四項奧斯卡提名；同一年Netflix發行的《伊卡洛斯》拿下最佳紀錄片。

2018年，墨西哥導演阿方索・柯朗（Alfonso Cuarón）的黑白電影《羅馬》（Roma）拿下威尼斯影展金獅獎，隔年獲得十項奧斯卡提名，拿下最佳導演等三項大獎。2019年底，電影界的大神馬丁・史柯西斯（Martin Scorsese）耗資超過一億美元的《愛爾蘭人》（The Irishman）登上Netflix。那幾年間，奉俊昊拍了《玉子》，柯恩兄弟拍《西部老巴的故事》，諾亞・包姆巴赫拍《婚姻故事》，大衛・芬奇拍《曼克》，史派克・李拍《誓血五人組》，珍・康萍拍《犬山記》。只要你是一位有想法、有聲望的創作者，這家原本靠郵寄DVD起家的科技公司，可能願意讓你拍傳統片廠不敢拍的東西。

今天的Netflix仍然會這麼做。2025年，它推出吉勒摩・戴托羅醞釀多年的《科學怪人》、凱瑟琳・畢格羅的《炸彈屋》，以及諾亞・包姆巴赫的《影星傑・凱利》等作者型電影。葛莉塔・潔薇也把《納尼亞傳奇》交給Netflix。

今日，Netflix不再需要證明自己是「也能拍電影」的科技公司，但人們談到Netflix時也不太覺得「這是最具創作力的影視公司」。

Netflix《羅馬》（Roma）拿下威尼斯影展金獅獎。

2022年：成長不再理所當然

2022年4月，Netflix公布第一季財報，全球付費會員減少20萬。對一個當時擁有超過2.2億會員的平台而言，20萬並不巨大，卻是Netflix十多年來第一次出現季度會員淨流失；公司同時預測下一季可能再失去約200萬會員。消息公布之後，股價重挫。

股價重挫，好萊塢也第一次開始認真懷疑：串流無止境成長的時代是不是結束了？

那個時刻改變了Netflix，也挑戰了整個串流產業的根本模式：會員只要一直增加，就可以一直花更多錢製作內容。

Netflix在擴張最激烈的年代曾經大量消耗現金。2019年，它的自由現金流來到負33億美元的低點。Netflix開始裁員、控制成本成長，推出過去長期抗拒的廣告方案，開始打擊密碼共享，也逐漸把投資人關注的指標從會員數轉向營收、營業利益率與自由現金流。

這些決策後來證明非常成功。到了2023年，情況已經完全翻轉：自由現金流達到69億美元。到2025年底，Netflix全球付費會員已經超過3.25億。它不再需要不斷從外部籌錢，才能支持自己的內容野心；它已經成為全球獲利能力最高的娛樂企業之一。

只是，當問題從「如何快速變大」變成「如何讓三億多人每天都繼續看」，內容的意義也跟著改變。

從挑戰HBO到管理一張全球節目表

2020年9月，Netflix做了一項重要的人事決定：Bela Bajaria升任全球電視主管，統籌美國與海外影集。Bajaria出生在倫敦，父母是東非印度裔，童年曾住在尚比亞。她說，自己作為一個在美國長大的印度女孩，幾乎沒有在螢幕上看到像自己的人。她2016年擔任Universal Television總裁時突然遭到解職；同年加入Netflix。

她並不認為所有節目都應該變成同一種大眾商品。她相信的是另一種規模——不是做一齣所有人都喜歡的劇，而是做非常多不同的劇，讓每一群觀眾都能找到屬於自己的那一部。

從商業角度看，這套哲學非常成功。《魷魚遊戲》證明韓國戲劇可以成為全球現象，《亞森・羅蘋》把法國類型劇帶到世界，《柏捷頓家族》、《星期三》又證明大眾娛樂與高製作價值並不衝突。

這帶來另一個根本改變

Netflix內容長的Bela Bajaria。圖片來源：Netflix官網

今日的Netflix面對的不只是希望看高品質戲劇的觀眾，它需要同時提供韓劇、西班牙犯罪劇、印度電影、日本動畫、美國青少年影集、英國限定劇、真人秀、紀錄片、兒童內容，以及Ryan Murphy、Shonda Rhimes等大型創作者品牌。

2023年升任Netflix內容長的Bela Bajaria的任務不只是找到下一部《紙牌屋》或下一位史柯西斯，而是讓一家服務三億多會員的娛樂平台，每天都有足夠多的東西可以看。

《王冠》和《盲婚試愛》服務不同觀眾；《魷魚遊戲》和一部美國浪漫喜劇可以在完全不同的市場完成不同任務；一齣影集可能不是文化評論家眼中的年度最佳節目，只要製作成本合理、觀看完成率夠高、能留住某一群會員，它就可能是成功的。

Netflix於是從串流時代的「HBO」變成「綜合電視網」。2026年的Netflix甚至已經不能只用「影視串流平台」來理解。

Netflix最早的商業模式非常單純：向觀眾收訂閱費，再用這筆錢購買或製作電影與影集。但Netflix今年宣稱其含廣告服務已經觸及全球超過2.5億每月活躍觀眾。同時，它正在增加NFL比賽、WWE與MLB等直播內容，也開始發展video podcast與手機直式影片。Netflix在2026年對廣告主的年度提案會上甚至直接把series、films、podcasts和live events放在同一套娛樂產品裡。

Netflix真正的競爭對手也不只HBO、Disney+或Apple TV：他們爭奪的是人們的娛樂時間，YouTube、TikTok、遊戲、Podcast甚至睡眠，都進入同一場競爭。

當公司的任務變成盡可能填滿全球幾億人的各種娛樂時刻，精品戲劇自然只是這張巨大節目表的一部分。

《魷魚遊戲》和一部美國浪漫喜劇可以在完全不同的市場完成不同任務。

當「夠好就好」成了主導邏輯

如果只看艾美獎提名，Netflix仍然不缺好作品。但對每天打開首頁的觀眾來說，感受似乎並非如此。畢竟，當平台的首要任務是讓三億多名會員每天都有東西可看，最有效率的產品往往不是最勇於承擔風險的作品，而是「足夠好」的作品：類型清楚、節奏穩定，不必全神貫注也能看懂。

2025年，美國文學雜誌《n+1》刊出一篇引起影視圈討論的長文〈Casual Viewing〉。幾位曾替Netflix工作的編劇表示，他們收到的主管意見，是讓角色把正在做的事情說出來，好讓觀眾可以分心，把節目開著當背景。：電視不再要求你的全部注意力，而是和手機、家務、聊天共同存在。

2026年，撐起成績Netflix成績的主要是《全信沒收》、《侵略機器》這類動作驚悚片：《侵略機器》今年上半年累積近1.47億次觀看，並成為Netflix史上觀看數最高的電影前十名。它們是稱職的娛樂電影，但很難成為人們日後回頭談論的作品。

傳統電視台向來也有大量的肥皂劇、情境喜劇與實境秀，陪伴型內容本來就是電視的一部分。只是Netflix當初建立的品牌承諾恰好相反：它曾經讓觀眾相信，打開Netflix就會遇到在其他地方看不到的東西。當首頁愈來愈多被設計成「可以一邊滑手機一邊看」的內容，那些需要觀眾全神投入的作品不只相對變少，也更難在同一個首頁裡被辨認出來。

平庸從來不是新問題。新的問題是，平庸如今可以被精準計算，而且被數據證明有效。

當破壞者成為制度

而Netflix過去十多年走過的距離，在2025年底出現了一個近乎完美的象徵。

2013年，說出Netflix的目標是「先變成HBO」Ted Sarandos，在成為CEO之後於2025年底，計畫以約720億美元股權價值收購華納兄弟的電影與電視製片廠，包括HBO與HBO Max等核心資產。不過，幾個月後，Paramount Skydance提出更高價格；今年9月，Paramount與加州等十二州就反壟斷訴訟達成和解，最大的法律障礙終於排除。

這筆Netflix最終沒有完成的交易，仍然替它過去十多年的歷史畫出了一條驚人的軌跡。

2013年，它還是一個站在好萊塢門外、需要《紙牌屋》證明自己有資格坐上牌桌：現在它已經大到足以收購華納兄弟與HBO。

Netflix早期如此吸引創作者，很大一部分原因就在於它站在既有制度之外。規則還沒有完全寫好，創作者可以在那些縫隙中嘗試新的東西。今天，Netflix就是最大的制度之一，它每年投入巨額資金製作內容，管理橫跨數十個國家的製作體系，面對三億多付費會員，還要服務廣告主、直播體育合作夥伴與華爾街投資人。

當Netflix還是一個挑戰者時，它必須承擔傳統好萊塢不願承擔的風險，才能證明自己的存在；成為全球娛樂巨頭之後，每一種風險都必須被放進更龐大的企業計算。

這或許不是Netflix的品味變壞了。事實上，Netflix的全球化讓過去很難跨越國界的韓國、印度、墨西哥、德國與法國故事得到前所未有的觀眾。只是成功本身，也改變了Netflix。

說出Netflix的目標是「先變成HBO」Ted Sarandos。圖片來源：Netflix官網