一本雜誌能變成什麼？康泰納仕與媒體正在尋找的未來

在二十世紀的紐約，曾經有一座用「紙張」建立的帝國。

巴黎的高級訂製服、好萊塢的明星、作家的野心與一整個中產階級對美好生活的渴望，在它的頁面上相遇。攝影師把一張面孔拍成時代的象徵，具有權威的編輯決定什麼事件、什麼文章值得被世界看見；印刷機再將這些選擇送往城市、書報攤與讀者家中。

這座帝國叫做康泰納仕（Condé Nast）。

1909年，出版人康泰・納仕（Condé Montrose Nast）買下當時仍是一份紐約上流社會刊物的《VOGUE》，逐步把它變成具有國際影響力的時尚雜誌。此後一個世紀，透過創刊、收購與跨國擴張，尤其在紐豪斯家族（Newhouse）的經營下，康泰納仕集結了一批幾乎可以代表現代雜誌史的名字：《VOGUE》與《GQ》定義時尚的世界，《浮華世界》（Vanity Fair）交織明星、權力與文化，《紐約客》（The New Yorker）以文學、評論與長篇報導建立知識聲望；另有關注科技的《連線》（Wired），以及其他旅行、美食與美容刊物。它們共同構成一個龐大的文化網絡，深入人們如何穿衣、居住、旅行，以及如何理解世界。

約1930年，美國出版人暨商人康泰・納仕（Condé Nast）與美國社交名媛海倫・杭廷頓・阿斯特（Helen Huntington Astor）在英國遠洋郵輪「莊嚴號」（RMS Majestic）上合影。（圖片來源：Paul Thompson/FPG/Archive Photos/Getty Images）

但到了2010年代，這個網絡所依靠的經濟基礎逐漸鬆動。紙本廣告萎縮，讀者與廣告預算流向數位平台，雜誌多年累積的聲望，難以抵銷昂貴的製作與組織成本。2017年，康泰納仕美國業務虧損超過1.2億美元；此後，《Teen Vogue》與美國版《Glamour》相繼停止定期紙本出版。國際業務雖然仍然獲利，兩套公司各自運作的方式，也開始被視為轉型的障礙。2018年11月，董事會宣布整合美國與國際業務，尋找一位具有全球經驗的新執行長。百年出版帝國需要重新整理的，已經包括它如何組織自己。

2019年4月，這個任務交到羅傑・林奇（Roger Lynch）手上。他此前是串流音樂平台潘朵拉（Pandora）的執行長，沒有傳統雜誌出版的履歷。作為康泰納仕第一位全球執行長，他必須讓這批各有歷史、個性與權力結構的刊物，開始在同一家公司裡協作；也必須證明，雜誌累積了一個世紀的文化影響力，仍然能夠支撐新的生意。

2026年9月底，林奇宣布離任，轉任擁有芭比的玩具公司美泰兒（Mattel）執行長。在過去七年半期間，他整合各國業務、重分編輯權力，把雜誌延伸成活動、商務與授權生意，也裁撤那些難以符合新經營模式的部門。這場改革所面對的問題，至今仍是所有媒體業面對的挑戰：當廣告與流量不再可靠，一家媒體靠什麼活下去，又能留下多少使它值得存在的價值？

林奇帶來的改革，可以從五個彼此相連的變化，窺見傳統媒體如何尋找未來的道路，包括，各國公司被整合進全球架構；雜誌被重新組織成跨平台的品牌；訂閱、商務與活動成為更重要的收入；資源加速向少數大品牌集中；到了 AI 時代，公司再把內容權利帶上談判桌。

2025年12月，羅傑・林奇（中）出席《AD》在紐約舉辦的AD100慶祝活動。（Craig Barritt/Getty Images for AD）

2014年9月11日，安娜・溫圖（Anna Wintour, 當時位任康泰納仕藝術總監）與女演員莎拉・潔西卡・派克（Sarah Jessica Parker）、魯妮・瑪拉（Rooney Mara）在Spring Studios觀看2015春季賓士紐約時裝週的Calvin Klein Collection時裝秀。（圖片來源：dreamstime）

把一個出版聯邦整合成一間全球公司

2020年，演員雷米・馬利克（Rami Malek）在 12 週內登上三個不同國家版本的《GQ》封面。三次拍攝、三次採訪，三位總編輯事先卻都不知道另外兩位也在做一樣的事，這無疑是對時間與金錢的極大浪費。過去，各國編輯部總是搶著報導同樣的時裝秀、電影與新專輯，重複彼此的工作；而改革前，康泰納仕全球網站約有四成流量本來就來自跨國閱讀。

美國公司與康泰納仕國際原本各有執行長，各市場保有自己的經營與編輯體系。林奇回顧原來的兩家公司，說它們在不少方面甚至像競爭者。2019年8月他宣布統一管理架構，把商業銷售、消費者行銷，以及技術、資料等能力納入全球協作。

商業整併很快進入編輯部。2020年底，安娜・溫圖（Anna Wintour）成為康泰納仕全球內容長與《VOGUE》全球編輯總監，其他主要品牌也建立全球或區域編輯領導；此後，除了《紐約客》之外，集團所有編輯部門都歸她統管。隨後幾年，法國、義大利、印度等版本更換主管，部分原來的「總編輯」職稱改為「編輯內容主管」，向區域或全球主管報告。2025年，溫圖自己也卸下美國版《VOGUE》總編輯，由克蘿伊・馬勒（Chloe Malle）以「編輯內容主管」的頭銜接手。過去握有權力的各國總編輯，逐漸成為一套跨國編輯架構的一部分；封面、人物與製作資源，也有了跨市場協調的條件。

站在經營者的角度，這能減少重複製作，讓昂貴的採訪與攝影服務更多市場，也方便廣告客戶一次接觸多國讀者。

一本雜誌，成為一個可以進入的世界

2022年9月，紐約肉品市場區的西十三街被《VOGUE》變成伸展台與街頭慶典。小威廉絲（Serena Williams）穿著巴黎世家的服裝走上街道，設計師、明星與購票觀眾聚集兩側。第一場「VOGUE世界」（Vogue World）為雜誌創刊130週年而生，將時裝、表演與城市公共空間結合。此後它每年換一座城市：2023年倫敦，2024年在巴黎芳登廣場把法國時裝史與運動編排成大型演出，2026年9月22日，第五屆在米蘭艾曼紐二世迴廊登場，揭開米蘭時裝週序幕——一週之後，林奇宣布離任。

在這個場景裡，《VOGUE》擁有的東西變得具體：它能邀來哪些人、把哪些品牌放在一起、讓什麼成為全球注目的文化事件。這些能力原本就存在於雜誌的編輯工作裡，現在被組織成讀者可以購票參與、企業可以贊助、全球觀眾可以觀看的產品。

康泰納仕並非到了林奇時代才發現「活動」帶來的效益。

《浮華世界》的奧斯卡派對、《紐約客》文化節，以及《GQ》年度風雲人物，都早就開始；溫圖與大都會藝術博物館慈善晚宴的關係也早已建立。但林奇把這些能力放進公司的核心成長策略，並持續發展新的活動形式。據公司營收長說法，活動業務2025年成長40%，並預估2026年再成長22%。

林奇2022年接受《紐約時報》訪問時說，康泰納仕「已經不是一家雜誌公司」。他的理由是：雜誌讀者約有七千萬人，每月接觸網站的人卻有三億多，在社群上互動的更達四億五千萬。雜誌早已無法單獨概括整個品牌：同一位讀者可能透過影片認識它，因為專業資訊訂閱它，再為一場活動付費。

但它也有其限制。一本雜誌的名字可以被衍生，編輯部的權威卻建立在每日內容上；活動能吸引人，仍必須仰賴人們相信這家媒體值得追隨。

當廣告不再足夠

康泰納仕曾經把高品質內容、富裕讀者與精品廣告結合成強大的生意。當讀者與廣告預算移往數位平台，這個組合逐漸失去原有的穩定性。出版社可以增加網站流量，卻難以控制搜尋排序、社群觸及和廣告分潤。2021年，康泰納仕以約20億美元營收恢復獲利，是多年來首次；林奇向《華爾街日報》表示，當年訂閱與會員業務成長14%，包括訂閱和電商的消費者業務，已占全球營收約四分之一。

當然，這個轉向不能全部歸功於林奇。《紐約客》2014年已建立數位付費牆，康泰納仕也在他上任前宣布，計畫把付費牆擴展到所有美國刊物。林奇的改革把它們與全球管理、技術及消費者行銷連在一起，使新業務逐漸成為公司的經營重心。

商務業務的變化，可以從《安邸》（Architectural Digest，簡稱AD）看得更清楚。它的「敞開大門」（Open Door）影片系列帶觀眾參訪名人住宅，2021年開始加入商品導購連結，之後再把觀眾引向自家網站，提供更完整的家具與家飾購買資訊。全球編輯總監艾咪・艾斯特利（Amy Astley）表示，這個系列轉往網站呈現購物內容後，相關商務收入增加到四倍。讀者對空間的好奇，經由編輯的選擇與整理，轉成實際的購買行為。艾斯特利也經營面向設計專業者的AD Pro，以及媒合讀者與設計師的名錄服務。

林奇離任時列出，自2020年以來，商務收入成長170%，數位訂閱成長155%，美國大型旗艦活動成長為九倍——不過，活動業務以疫情期間為基期，這個成長也包含活動恢復的效應。《金融時報》2026年報導，林奇表示2025年營收與2021年相近，獲利能力則高得多。換句話說，七年改革最明顯的成果，與其說是把餅做大，不如說是改變了餅的組成與成本。

圖片來源：dreamstime

全球品牌的成長，也伴隨編輯部的收縮

2023年11月，康泰納仕宣布裁減約5%的員工。林奇在內部信裡解釋，數位廣告承壓、社群導流下降，觀眾又轉向短影音，而新的觀看方式尚未形成足夠穩定的營利模式。他的說法顯示，在新的營利模式成形之前，公司選擇以縮編來守住獲利。這也讓勞資關係持續緊繃：康泰納仕工會一度揚言干擾大都會藝術博物館慈善晚宴，直到2024年5月活動開始前數小時才與公司達成首份團體協約。

2024年1月，音樂評論網站《Pitchfork》被併入《GQ》的管理架構，一個以獨立判斷聞名的樂評品牌，被放進男性生活風格刊物的架構之下，當時就引發巨大爭議，而總編輯與多名編輯也失去工作。2025年11月，《Teen Vogue》也被整併進《VOGUE》網站，約七成員工遭裁。公司強調會保留它的獨特使命；工會則指出，已沒有專職採訪政治的編輯與記者。網站與名稱可以繼續存在，原來支持它選題、報導與發聲的人員，卻可能已經離開。

《Teen Vogue》18歲生日派對 2021年10月12日，美國紐約：左起為設計師普拉巴爾・古隆（Prabal Gurung）、安娜・溫圖（Anna Wintour）、《Teen Vogue》總編輯薇莎・夏瑪（Versha Sharma）、艾咪・艾斯特利（Amy Astley）。四人出席在紐約The Standard East Village酒店舉辦的《Teen Vogue》18歲生日派對。（圖片來源：Michael Loccisano/Getty Images）林奇2026年初的年度信，把投資邏輯說得更明白：《VOGUE》、《GQ》、《紐約客》、《連線》、《浮華世界》、《安邸》與《康泰納仕旅行者》七個最大品牌，貢獻了85%的營收，資源因此應集中在最能運用全球網絡，並發展廣告、訂閱、商務與活動的業務；其他品牌可以尋求授權、合作或新的所有者。同一封信宣布，把LGBTQ+媒體《Them》出售給出版《The Advocate》與《Out》的Equalpride。同年4月，公司進一步宣布結束《SELF》的數位出版，健康內容併入《Allure》與《Glamour》，並規畫收掉德國、西班牙、墨西哥的《Glamour》與義大利版《連線》。林奇表示，這批業務合計只占集團營收略多於1%，且仍未獲利。全球整合於是有了另一個方向：能共享資源的品牌被擴大，難以符合公司經營模式的業務被縮減或移出。

問題是，某些媒體服務的人群與文化領域，本來就無法帶來大型精品品牌那樣的營收。把資源集中在最強的品牌，也可能縮小它所容納的聲音，減少多元性。

人工智慧來了以後，媒體還擁有什麼？

林奇任期開始時，出版社仍然相信，可以透過搜尋與社群把大量讀者帶進網站，再把注意力轉成廣告或訂閱。到了2026年，他向《金融時報》表示，Google在搜尋結果中推出的人工智慧摘要，對出版社的搜尋導流又是一次重擊。幾年前，康泰納仕網站的多數流量還來自Google搜尋，去年已降到約四分之一；他甚至要求團隊以「搜尋流量為零」為前提規畫業務。如果使用者在搜尋頁面就取得答案，原本提供資料、採訪與專業知識的媒體，可能失去那次點擊。網站甚至不必先被讀者遺忘，就可能失去支撐內容生產的收入。

康泰納仕選擇同時經營直接讀者關係與內容授權。2024年8月，它與OpenAI宣布合作，讓旗下品牌內容出現在ChatGPT等產品；此後，它與亞馬遜簽下多年期協議，授權內容供購物助理Rufus使用，也與Perplexity達成協議，並加入微軟「出版者內容市集」（Publisher Content Marketplace）的試點。這些合作的費用與完整條款並未公開，尚無法據此判斷，它們能填補多少流量損失。但出版社開始要求科技公司透過協議使用內容，商業關係也從單純等待導流，走向對內容使用本身定價。另一方面，康泰納仕也嘗試讓人工智慧直接服務自己的讀者，例如《好胃口》（Bon Appétit）的食譜人工智慧工具。

困難仍然存在。人工智慧授權可能帶來收入，也可能進一步鞏固科技公司作為讀者入口的地位；大型媒體能把整組品牌與內容帶上談判桌，小型媒體是否能取得相近條件，仍有待觀察。康泰納仕的策略提供了一種可能的方向，尚不足以成為整個產業的解答。它最有價值的啟示，是把經營的重心移向自己能持續生產、也能與讀者直接建立關係的能力；它最明顯的限制，則是這種能力的商業回報，在不同文化領域之間差距極大。

康泰納仕加入微軟推出的「出版者內容市集」。（圖片來源：微軟）

媒體的未來，仍需要編輯部

林奇前往美泰兒，使這場改革有了一個具象的尾聲。芭比可以存在於玩具、電影、服裝與現場體驗；《VOGUE》也能存在於紙本、影片、訂閱與大型活動。兩家公司都希望讓歷史悠久的品牌跨越原來的產品形式，接觸新的消費者。從這個角度看，林奇的下一站延續了他在康泰納仕的經營思路。

然而，媒體有一個難以被品牌資產概括的特性：它的價值必須在持續的工作中被證明。《紐約客》的聲望，需要採訪、寫作、編輯與查核不斷支持；音樂評論網站的影響力，需要對作品做出願意承擔爭議的判斷；各個國家時尚雜誌的意義，需要編輯理解所在社會的創作者與生活。

康泰納仕七年半的改革，為一家百年出版公司增加了生存的方法，讓投資與淘汰的標準更清楚。接下來的考驗，是訂閱、商務、活動與授權所帶來的收入，能否支持更好的採訪、更有自主性的編輯，以及更難被替代的文化判斷。一本雜誌可以變成許多東西；在這些新形態之中，媒體仍必須回答：它是否有能力繼續創造值得讀者信任、也值得社會需要的內容？

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